Jean Charroin : « Je préfère être dans la peau du prédateur que de la cible »

Jean Charroin, directeur général du groupe IDRAC, parle des différents projets de l'IDRAC Business School : que ce soit sur le plan national ou international. Interview.

Jean Charroin, directeur général du groupe IDRAC Business School

Jean Charroin, directeur général du groupe IDRAC, a répondu aux questions de Diplomeo. Dans une interview fleuve, il évoque les différents projets de l'IDRAC Business School dans les années à venir, ses atouts, ses ambitions. 

Présentation de l'IDRAC Business School

Pouvez-vous nous présenter l’IDRAC, en quelques mots ?

IDRAC Business School est une école de management et de commerce qui délivre ses programmes sur 10 campus en France et 5 campus associés à l’étranger, en Europe (deux en Irlande, deux en Espagne et un en République Tchèque). Aujourd’hui, sur ses 10 campus, l’IDRAC Business School a à peu près 6 000 étudiants, et la Business School en elle-même 4 000, dont 50 % en alternance. Il s’agit d’une réelle contribution sociétale du groupe, que d’avoir 50 % de ses étudiants en post-bac, du BTS au bac+5, y compris un Programme Grande École, dans des formations qui accordent une large part à l’alternance.  

Quels sont les points forts de l’IDRAC ?

Tout d’abord, c’est un réseau national de campus. Aujourd’hui, nous sommes la seule école de management à être présente sur 10 campus en France. Et ces 10 campus permettent d’être présents en tout point hormis la région Est, du côté de Strasbourg. Nous sommes présents au niveau national, nous pouvons attirer des étudiants pour des formations de niveau BTS à bac+5 en proximité avec les entreprises et tous les habitants du pays. C’est un véritable atout. En plus, nous sommes capables de délivrer ces formations en respectant des normes de qualité du ministère, puisque nous avons un bachelor qui est délivré sur ces campus en étant visé par l’État. Notre bachelor aujourd’hui est le seul bachelor de commerce management en France qui soit délivré et visé sur 7 campus. Nous avons par ailleurs fait une demande pour passer à 9 campus. Ce qui prouve que l’on est capable de garantir une qualité pédagogique au niveau national, c’est-à-dire que l’étudiant de Toulouse ou de Montpellier reçoit le même type et la même qualité de formation que celui de Paris ou de Lyon.

Les spécificités de L'IDRAC Business School

Vous évoquiez l’alternance, votre réseau vous permet-il d’avoir un véritable maillage local avec les entreprises dans les différents campus ?

Oui, c’est l’un des gros points forts de l’IDRAC. Nous sommes parfois moins visibles sur de très grands groupes internationaux, tels que ceux qui font généralement des partenariats avec les Business School du top 10. En revanche, nous avons une forte proximité avec toutes les PME (petites et moyennes entreprises) et les ETI (Entreprises de taille intermédiaire) du territoire, ou les filiales des grands groupes en région, nous avons donc une proximité très forte avec les écosystèmes locaux. D’ailleurs, pour nous mettre en phase avec ces écosystèmes, nous allons développer des spécialisations qui sont en phase avec des grands secteurs d’activité, de service ou industriel de chaque région. 

Il y a des partenariats avec ces entreprises ?

De toute façon, au niveau local, dès que l’on a une forme de contrat d’alternance, on peut dire qu’on est quasiment sur un partenariat sur le long terme. Nous avons des entreprises qui font régulièrement appel à nous pour de l’alternance pour trois étudiants par an. Nous commençons à travailler sur du référencement national avec des grands groupes et des associations professionnelles, nous lançons de gros projets de formation professionnelle continue ou même de formation en alternance avec des entreprises, de très grands groupes, y compris côtés CAC40 pour des formations de collaborateurs au niveau bachelor voire bac+4/bac+5.

Ces formations verraient le jour quand ?

Cela va se mettre en place progressivement. Mais typiquement, notre force, c’est qu’avec ce réseau de campus, nous sommes capables de commencer aujourd’hui à discuter avec des banques de réseaux ou avec des distributeurs qui sont présents sur toute la France. Et nous sommes la seule école de management à pouvoir être proche de quasiment toutes leurs succursales ou leurs établissements, et donc de former leurs collaborateurs soit pour des projets en alternance pour recruter de nouvelles compétences, soit pour des projets de formation continue pour faire monter en compétence leurs collaborateurs qui sont des gens employés sur place. 

Qu’est-ce qui différencie un diplômé de votre école et un diplômé d’une autre école de commerce ?

Une chose est certaine, c’est que du fait que les 50 % d’alternants soient mélangés avec ceux en initial, nous avons des personnes qui sont très pragmatiques, opérationnelles et qui sont conscientes des réalités du terrain, qui sont vraiment capables de mettre en perspective tout concept enseigné en cours à la réalité opérationnelle. Et puis il y a une forme d’humilité : de nombreux étudiants entrent dans des logiques de développement personnel ou de développement entrepreneurial qui sont assez originales : ils savent qu’ils ont encore des choses à prouver et donc ils sont prêts à relever des défis, c’est ça que je trouve très intéressant. 

Chaque année, quel est le pourcentage d'étudiants ayant un projet de création d'entreprise ?

Comme dans toutes les écoles, nous en avons. Entre 3 et 5 % selon les années. C’est pour cela que, pis avons aussi des incubateurs sur la plupart de nos campus. À Lyon, on en a même un standard et un autre d’entrepreneuriat social également.  

Quels sont les pourcentages d’insertion professionnelle à l’IDRAC ?

Globalement, nous sommes à 90 % d’insertion professionnelle 6 mois après l’obtention du diplôme. Avec les dispositifs d’alternance aujourd’hui, nous avons une très bonne insertion professionnelle, même si elle n’est pas parfaite. Maintenant mon enjeu, il n’est pas tant de connaître le pourcentage d’étudiants qui sont employés à la sortie ou à 6 mois que de connaître la qualité des postes auxquels ils sont intégrés. Et c’est là qu’il va y avoir tout un travail. Nous sommes en train de mettre en place tout un système d’accompagnement vers l’emploi, de conseil-carrière pour que nos étudiants puissent aussi affirmer leur ambition, car parfois, ils se disent que certains postes ne sont pas forcément pour eux alors que, je le sais, ils ont leur plein potentiel.

Dans ces cas-là, nous les accompagnons pour les préparer à l’entretien, à la négociation et pour qu’ils soient capables de mettre en avant leurs atouts. C’est un aspect qui est très développé dans beaucoup d’écoles de management. 

Les ambitions de l'IDRAC Business School

Quelles sont vos ambitions sur le plan international ?

L’IDRAC doit grimper dans les classements, et elle en a largement la possibilité : il faut simplement que nous nous mettions en bon ordre de bataille. Il faut que nous entrions dans un cycle vertueux. Nous devons signer davantage de partenariats avec des institutions internationales. Ensuite, nous devons nous inscrire dans les standards internationaux. Nous allons donc entrer dans une logique de recherche d’accréditation internationale. Nous allons y aller aussi de façon pragmatique et progressive : notre objectif n’est pas de décrocher les trois grandes accréditations internationales d’ici cinq ans.

Nous savons très bien que cela peut provoquer des distorsions du modèle économique, et entre autres du financement de la recherche. Ce que je souhaite : aller à l’international en allant sur des accréditations, mais en adoptant un système qui ne déséquilibre pas fondamentalement les grands équilibres économiques de l’école. Nous allons avancer progressivement, en ayant un corps professoral qui est capable de faire de la recherche opérationnelle et pratique, parce que si nous entrons dans une recherche théorique, nous nous coupons des réalités de nos débouchés.

Ce que veulent nos étudiants et les entreprises avec lesquelles nous travaillons, ce sont des solutions opérationnelles. Donc il va falloir que nous développions à la fois des outils pédagogiques, des études de cas et des travaux de recherche qui soient empiriques et ancrés dans la réalité des entreprises.

Il y a aussi pour nos étudiants l’implantation de nouveaux campus qui seront dans des zones émergentes en forte croissance. Nous n’irons pas à 15 000 kilomètres de la France pour lancer un campus. Notre objectif respecte la théorie des « ronds dans l’eau » : d’abord nous allons nous adresser à l’espace euro-méditerranéen, et ensuite nous irons plus loin.

Concrètement ça serait le Maghreb par exemple ?

Il y a le Maghreb, mais aussi l’Europe centrale. Nous étudions différentes possibilités d’implantation. Dans un horizon de 18 à 24 mois, il est possible que nous ayons déjà un premier campus, et de 24 à 36 mois un autre campus international. Nous sommes toutefois encore dans des objectifs de faisabilité. Le but, c’est de faire du sourcing de candidats à potentiel dans les pays d’implantation, éventuellement d’envoyer certains de nos étudiants français sur ces campus-là. Mais l’enjeu est avant tout de faire du recrutement. 

Beaucoup de vos diplômés trouvent-il leur premier emploi à l’étranger ? 

10 % de nos diplômés trouvent un travail à l’étranger. Par rapport à la moyenne nationale, on est un peu en dessous, mais c’est un aspect que nous développons. D’ailleurs, dans notre Programme Grande École, le stage international est devenu obligatoire cette année. Notre bachelor va très rapidement comporter un semestre international obligatoire.

Comment vous voyez l’IDRAC dans quelques années ?

L’IDRAC sera un partenaire incontournable pour les entreprises qui veulent développer leurs activités de formation continue en France. Ce qu’il y a de passionnant dans ce travail, c’est que je suis en concurrence multipoints avec plein d’acteurs au niveau national. Quand j’étais à Audencia, je n’avais qu’un positionnement national et une stratégie nationale. Là, j’ai des stratégies régionales et une stratégie nationale. Aujourd’hui, je suis à l’aéroport de Toulouse, ma problématique était aussi comment travailler sur à la concurrence au niveau de toulousain. Hier j’étais à Paris. Demain, je suis à Nantes et on va se poser des questions de concurrence avec Audencia ou l’ESSCA. On est donc dans une concurrence multipoints. Dans quelques années, je ne veux que l’on dise que l’IDRAC est une institution qui se pose toujours en deuxième ou troisième position dans les régions. Il n’y a qu’une exception : Paris, où il y a tellement d’acteurs majeurs que cela devient compliqué. Si l’IDRAC devient quasiment deuxième dans toutes les régions d’implantation exceptée Paris, nous aurons une force de frappe au niveau national

Vous devez passer votre vie dans l’avion, non ? 

Je passe rarement plus de 48 heures au même endroit. C’est comme ça depuis un an, et ça risque de durer encore quelques années. C’est le côté éprouvant de la direction d’un groupe comme celui-ci. Cela me rappelle mon expérience dans l’industrie agroalimentaire avec du multisite industriel. En revanche c’est un peu le même type de vie : se déplacer en permanence, être à proximité du terrain tout en ayant une stratégie nationale.

Les projets de l'IDRAC Business School

Quels sont les autres projets de l’école ?

Jusqu’à présent, l’unité de base était uniquement le campus. Or, on ne classe pas un campus, on classe un programme. Et pendant des années, à l’IDRAC nous avions une analyse stratégique plutôt en termes de campus. Aujourd’hui, la business school, le Programme Grande École ou le bachelor doivent s’afficher comme les meilleurs dans leur segment au niveau national, et donc aussi local. Cela veut dire que l’unité d’analyse stratégique est un peu moins le campus et davantage le programme.

Lorsque vous me demandez « quels sont vos projets à venir ? », même si ce n’est pas vendeur de le dire comme cela, j’ai également envie de répondre : être toujours dans la course. Les restructurations actuelles du secteur vont se traduire par des disparitions ou des fusions. Et en cas de fusion, je préfère être dans la peau du prédateur que de la cible.

Réfléchissez-vous à l’ouverture d’un campus en Alsace, du côté de Strasbourg ?

Cela fera partie des hypothèses de travail. Aujourd’hui mon objectif après un an, c’est de me dire : comment devons-nous optimiser notre fonctionnement pour être sur des bases de développement saines ? Il y a une redéfinition des modèles économiques dans l’enseignement supérieur. Les collectivités locales soutiennent de moins en moins certaines écoles consulaires, la taxe d’apprentissage est en suspend, nous savons que tout cela va redéfinir les modèles économiques.

Nous devons donc consolider notre base financière pour être l’un des acteurs de la restructuration à venir.  

Jean Charroin, sa personnalité, son parcours, ses projets

Si vous n’aviez pas choisi le monde de la pédagogie, que feriez-vous aujourd’hui ?

Sans doute entrepreneur. D’ailleurs, j’ai déjà travaillé dans un autre secteur d’activité : l’industrie. Aujourd’hui je sais que je suis supporter du développement, et que si un jour je me pose des questions sur autre chose, ça ne sera pas pour être salarié ailleurs.

Est-ce qu’une personnalité vous inspire particulièrement ? 

C’est plutôt un type de profil. Ce que j’aime, ce sont les personnes qui ont à la fois une vision et qui ont des valeurs. Après, on pourrait prendre des hommes politiques qui ont tenu contre vents et marées. Je pense qu’il faut des personnes qui ont une forme de résilience.  

Si vous deviez choisir un seul mot pour définir votre école, quel serait-il ?

Remarquable.

Que souhaitez-vous réaliser pour pouvoir accomplir votre mission de directeur ?

Qu’un jour on n’ait plus besoin de moi à l’IDRAC parce que le développement est réalisé et que l’école est capable de fonctionner sans moi. Dans l’absolu, il faut qu’il y ait le moins de personnes indispensables dans une organisation. Et cela veut dire qu’il faut que l’organisation apprenne à vivre avec une forte autonomie. Les collaborateurs doivent à tout moment se dire : « Que se passe-t-il si telle personne n’est plus là et comment on s’organise ? ». Donc être vraiment flexible. Mais ça veut dire que le directeur général doit avoir le sens de la responsabilité et se poser la question : « Que se passe-t-il si demain je ne suis plus là ? ». Et le problème, c’est que bien souvent, les dirigeants ne préparent pas la deuxième ligne, qui est pourtant essentielle.

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